SROI 3:1: come calcolare il ritorno del benessere organizzativo per il board

Quando un HR Director porta al board un investimento in benessere organizzativo, la discussione converge su un solo numero: quanto rende. La risposta tipica è un rapporto, per esempio «3:1», scritto in una slide senza la formula che lo ha prodotto.

Il numero, da solo, non regge. Il report Deloitte UK sul ritorno degli investimenti in salute mentale sul lavoro (edizione 2020) calcola il ROI come benefici meno costi, diviso i costi. Ricorda però che la letteratura talvolta usa anche il semplice rapporto tra benefici e costi, e dichiara di aver riallineato i dati di conseguenza. Con la prima formula un 3:1 equivale a un 4:1 con la seconda: stesso progetto, due numeri diversi.

L'SROI — Social Return on Investment — è il metodo che rende il rapporto ricostruibile, perché ogni voce è dichiarata e ogni ipotesi è visibile.

L'SROI conta il valore generato per più stakeholder, oltre al risparmio di costo

La Guida di riferimento è stata scritta nel 2009 dal Cabinet Office del Regno Unito, aggiornata nel 2012 ed è oggi supportata da Social Value International. Il metodo assegna un valore monetario anche agli effetti privi di un prezzo di mercato, attraverso valori di riferimento detti proxy.

In un'organizzazione il valore si distribuisce su più soggetti: l'azienda, che risparmia costi e recupera produttività, e le persone, che stanno meglio e restano. Un ROI finanziario cattura soprattutto il valore per l'azienda. Tre principi della Guida pesano davanti a un board: non sovrastimare, dichiarare le assunzioni, verificare il risultato.

Un 3:1 vale quanto le quattro scelte di calcolo che lo producono

Un SROI di 3:1 indica tre euro di valore netto, riportato al valore attuale, per ogni euro investito. Dietro quella frase ci sono quattro scelte:

• Valore netto: dal valore lordo si sottrae ciò che sarebbe accaduto comunque (deadweight) e la quota dovuta ad altri fattori (attribuzione).
• Orizzonte: quanti anni di effetti si contano e con quale decadimento (drop-off).
• Valore attuale: i benefici futuri si scontano con un tasso dichiarato.
• Perimetro: quali stakeholder ed effetti rientrano nel calcolo.

Due progetti con lo stesso 3:1 e scelte diverse su questi punti non sono confrontabili. Per questo Benorg parte dai dati dell'organizzazione e restituisce sempre un intervallo, con le ipotesi esplicite.

Il calcolo si costruisce in cinque passaggi, ciascuno verificabile

I passaggi, nell'ordine in cui Benorg li imposta nel Gradino 1:

• Perimetro e stakeholder: chi è coinvolto (sedi, funzioni) e chi beneficia del cambiamento.
• Catena del cambiamento: dagli interventi su carichi di lavoro, leadership e processi agli effetti osservabili, come meno dimissioni volontarie e meno assenze, ciascuno con un indicatore.
• Valorizzazione: ogni effetto riceve un valore monetario, partendo dai dati interni di HR, payroll e controllo di gestione. Per il turnover vale il modello descritto nell'articolo sul costo di sostituzione di un dipendente.
• Rettifiche: deadweight, attribuzione e decadimento riducono il valore lordo.
• Sconto e sensibilità: si attualizzano i benefici, si divide per l'investimento e si ripete il calcolo variando le ipotesi principali.

L'analisi di sensibilità mostra quali ipotesi pesano di più sul risultato: è ciò che permette al board di valutare il rischio.

Con 250 dipendenti il caso centrale dà 3,0:1 e l'intervallo va da 1,3 a 4,0

Nota metodologica. Quello che segue è uno scenario illustrativo. L'organizzazione e i valori sono ipotetici, verosimili per un'azienda di servizi di dimensioni medie: non sono risultati di progetti Benorg né benchmark di settore. Serve a mostrare come si costruisce il calcolo; per un'organizzazione reale ogni input viene dai suoi dati.

Si riprende l'organizzazione dell'articolo sul costo di sostituzione: 250 dipendenti, costo fully loaded di €52.000, 18 sostituzioni l'anno e moltiplicatore del 120%, per un costo di €62.400 a uscita e di €1.123.200 l'anno. Il percorso costa €155.000 in dodici mesi e il rapporto si calcola come valore attuale dei benefici netti diviso l'investimento.

Benefici lordi annui a regime:

• Turnover ridotto del 20%: 3,6 uscite evitate, pari a €224.640.
• Assenze ridotte di mezza giornata per persona: circa €29.500.
• Produttività recuperata pari allo 0,4% del costo del lavoro (€13.000.000): €52.000.

Il totale lordo è di circa €306.000 l'anno. Con un deadweight del 20% e un'attribuzione ad altri fattori del 15%, il beneficio netto scende a circa €208.000. Gli effetti sono contati su tre anni (60%, 100% e 80%) e scontati al 3%: il valore attuale è di circa €470.000.

Le ipotesi sono scelte perché il caso centrale sia coerente con il rapporto di riferimento di Benorg; l'intervallo mostra quanto il risultato dipenda da esse. Nello scenario prudente (turnover −10%, assenze −0,25 giornate, nessun recupero di produttività) il rapporto scende a circa 1,3:1. In quello favorevole (turnover −25%, assenze −0,75 giornate, produttività +0,6%) sale a circa 4,0:1. Anche nel caso prudente i benefici superano l'investimento.

Il calcolo include solo il valore per l'azienda. Quello per le persone si documenta a parte.

Il benchmark Deloitte colloca il risultato; il calcolo resta quello dell'organizzazione

Le ricerche internazionali servono a collocare un risultato. Sono dati del Regno Unito e riguardano la salute mentale: non descrivono le imprese italiane.

Nel rapporto di maggio 2024 Deloitte stima in £51 miliardi l'anno il costo della cattiva salute mentale per i datori di lavoro britannici. Il presenteismo è la voce maggiore, con circa £24 miliardi. Il ritorno medio è di circa £4,70 in produttività per ogni sterlina investita, su 26 fonti pubblicate dal 2011.

L'edizione 2020 mostra quanto il dato vari: circa 6:1 per cambiamento culturale e sensibilizzazione, circa 5:1 per il supporto proattivo, circa 3:1 per quello reattivo.

Sono ROI di studi diversi, non SROI, e non si confrontano uno a uno con un singolo progetto. Un dato però è leggibile: il supporto reattivo rende in media meno degli interventi che precedono il problema. Intervenire prima, su carichi di lavoro e processi, è il lavoro dell'architettura organizzativa.

Al board si porta un intervallo, con le ipotesi in chiaro

Quattro accorgimenti rendono l'analisi difendibile:

• Presentare tre scenari: il board valuta il rischio dall'intervallo.
• Separare il valore monetizzato da quello qualitativo per le persone.
• Indicare per ogni ipotesi la fonte interna: costo di sostituzione, assenze, costo del lavoro.
• Fissare baseline, KPI e date di verifica prima dell'intervento, con riferimento alle linee guida ISO 45003:2021 sui rischi psicosociali, che si inseriscono in un sistema di gestione ISO 45001.

Il metodo SROI richiede dati omogenei prima e dopo l'intervento. Per questo Benorg definisce baseline, KPI e ipotesi già nel Gradino 1: a fine percorso il numero che arriva al board si ricostruisce passo per passo.

Un 3:1 convince il board quando regge alla prima domanda di un CFO: come è stato calcolato? Con formula, ipotesi e intervallo a disposizione, la discussione si sposta sulla decisione da prendere.